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Hintergrund

Lean Zur LEAN-Idee kam es, als zu Beginn des Jahrtausends, da der Networking-Gedanke inzwischen in weiten Teilen der Industrie angekommen war, die Pioniergewinne des überbetrieblichen Kooperierens schwanden. In dieser Zeit waren es vor allem die großen OEM-Kunden im Bereich Handelsware, die Freek den Rücken kehrten. Sie hatten sich selber weiter entwickelt und Global Sourcing-Kompetenzen aufgebaut, weshalb sie nicht länger einen Vorteil darin sahen, ihre großen Bedarfe über einen Distributor zu decken. Gleichzeitig förderte die durch die Terroranschläge vom 11. September 2001 ausgelöste Wirtschaftskrise und der dadurch entstandene Kostendruck die Abwanderungbereitschaft hin zu den Herstellerfirmen.

Neben diesen marktgegebenen Einflüssen gab es auch hausgemachte Probleme, die Freek zu einer Konsolidierung und Neuorientierung zwangen. So hatte die Verdreifachung des Umsatzes bei einer Potenzierung von Kunden, Aufträgen und Artikeln innerhalb von nur 5 Jahren das Unternehmen über die Schwelle vom kleinen zum mittleren Unternehmen geführt, verbunden mit einem enormen Reorganisationsbedarf. Durch die gewachsenen organisatorischen Anforderungen des Marktes und die EUCOPET-Kooperation sowie das hinzu gekommene Handelsgeschäft hatte sich die Beschäftigtenzahl in den indirekten Funktionsbereichen allein bis zur Jahrtausendwende innerhalb von nur 4 Jahren auf 15 Mitarbeiter verdoppelt, weshalb u.a. auch die Verwaltung baulich erweitert werden musste. Dies alles erklärt, warum im Jahr 2002 nicht nur der bis dahin höchste Umsatz, sondern auch die höchste Reklamationsquote der Firmengeschichte erzielt wurde und eine Zeit der Konsolidierung durchaus willkommen war.

Im Rahmen einer Potentialfaktoranlayse fiel auf, dass sich im Fahrwasser der Kooperations- und Innovationsstrategie EUCOPET die traditionellen Standardheizelemente entgegen aller Erwartung gegen ihre Konkurrenz aus Billiglohnländern hatten behaupten können. Auch wenn ihr relativer Umsatzanteil kontinuierlich sank und damals nur noch rund 25% betrug, konnten die absoluten Beträge auf dem Niveau von 1995 gehalten werden, als noch 100% der Umsätze mit Standardheizelementen erzielt wurden.

Bei genauerer Betrachtung dieses Phänomens war aufgefallen, dass Freek einerseits in der Lage war, Einsparungspotentiale zu erschließen und so dem Preisdruck der Märkte nachzugeben. Andererseits war es gelungen, trotz höherer Preise, Kunden zu binden. Eine genauere Untersuchung zeigte, dass die treuesten Kunden für einfache Standardheizelemente vor allem solche waren, denen in Notlagen geholfen werden konnte, für die Sonderwünsche realisiert wurden oder die aufgrund der eigenen Geschäftscharakteristik großen Wert auf kurze Reaktionszeiten und guten Service legen. Es konnte sogar Neugeschäft generiert werden. Erfolgreich waren hier in der Regel auf Kundenwunsch variierte Standardheizelemente z.B. für Nischenanwendungen, Kleinserien oder auch Haushaltsgeräte im Hochpreissegment.


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