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Erfolgsbilanz

Im Unterschied zu EUCOPET war der mit LEAN vollzogene Wandel, der vor allem der inner- und überbetrieblichen Zusammenarbeit und der Einbindung der Mitarbeiter bedurfte, leichter zu erreichen. So wurde bei Freek bereits Ende der 90er Jahre im Zuge der Anbahnung und Ausgestaltung der EUCOPET-Kooperation damit begonnen, die Unternehmensorganisation in eine Kooperationsorganisation zu verwandeln. Gleichzeitig haben sich die Mitarbeiter über die vielen Jahre des inner- und überbetrieblichen Kooperierens von einer Gruppe ausgezeichneter Individualisten zu einem Spitzenteam entwickelt, dessen soziale, vor allem Kooperationskompetenz den eigentlichen nicht kopierbaren Wettbewerbsvorteil von Freek ausmacht [10].

Insgesamt ist Freek während der Projektphase von 2005 bis 2007 so stark gewachsen, dass in 2007 eine Aufstockung der Belegschaft mangels Fläche und Infrastruktur nur noch bedingt möglich war. Die resultierende Überlastsituation der Belegschaft wurde Ende 2008 mit der Fertigstellung einer dringend notwendigen Expansionsbaumaßnahme behoben.

Erfolgsbilanz Dass auch die einfachen Standard-Heizelemente von den in LEAN erzielten Ergebnissen profitierten, belegt ein Umsatzplus von ca. 10 Prozent über die Projektlaufzeit. Dabei ist zu beachten, dass allein ca. 15 Prozent "natürlicher" Umsatzausfälle durch Insolvenz, Fusionen oder Verlagerung kompensiert werden mussten.

Ebenso erfreulich wie die rein zahlenmäßige Bilanz der STHE ist die Entwicklung der Kunden- und Branchenstruktur. So gewinnen Nischenanwendungen und technisch anspruchsvollere Branchen wie die Medizintechnik oder der Sondermaschinenbau immer mehr an Bedeutung. In dieser Klientel finden sich zwar seltener die Großabnehmer wie in der Haushaltsgeräteindustrie, dafür machen diese Kunden das Geschäftsfeld robuster und versprechen nachhaltige Wachstumschancen bei höheren Deckungsbeiträgen. Die beobachtete Entwicklung spiegelt sich quantitativ in der Zunahme der Kundenzahlen für STHE. Hier ist über die Projektlaufzeit ein Zuwachs von 21% zu verzeichnen.

Die Bilanz der einfachen Standard-HMC ist im Vergleich zu den traditionellen STHE nicht minder überzeugend. So konnte diese Produktsparte nach 47% im Jahr 2006 in 2007 um weitere 16% zulegen. Damit liegen sie am Ende der Projektlaufzeit um 36% über dem früheren Höchstwert im Jahr 2002 und um 42% über dem Vergleichswert des Jahres 2004.

Maßgeblich halfen die Qualitätsmarke "freek" und das serviceorientierte Quick-Response-System, unsere Standard-Produkte erfolgreich zu vermarkten. Die flache Hierarchie, die kontinuierliche Einbeziehung, Qualifizierung und "Pflege" der Mitarbeiter, unser erfolgreich eingeführtes erp-System und die zahlreichen "KISS"-Organisationsbausteine sind der Schlüssel dazu.


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